Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных. Начало военной службы

Пережив годы запустения в 1970-х, Неве-Цедек был предназначен на снос, но в результате общественной дискуссии было принято решение реставрировать исторический квартал, и с 1990-х годов он становится всё более богемным и фешенебельным. Район, со временем влившийся в Тель-Авив и не имеющий более муниципального самоуправления, в настоящее время является одной из достопримечательностей города, привлекая туристов атмосферой рубежа XIX-XX веков, историческими зданиями, мастерскими ремесленников, магазинчиками и кафе. Среди достопримечательностей Неве-Цедека - Центр балетного и театрального искусства имени Сюзан Далаль и ряд музеев.

Хорошая статья

Йозеф Карл Рэдлер

Йо́зеф Карл Рэ́длер (часто - Йозеф Карл Ра́длер , нем. Josef Karl Rädler , 9 сентября 1844, Фалькенау-на-Эгере , Богемия , Австро-Венгерская империя - 13 ноября 1917, Мауэр-Амштеттен , Австро-Венгерская империя) - австрийский художник-

Андрей Лаврентьевич Гетман родился 22 сентября (по новому стилю — 5 октября) 1903 года в селе Клепалы (ныне — Бурынский район Сумской области Украины). По национальности украинец. Окончил сельскую школу, после чего работал сначала на сахарном заводе, затем на железнодорожной станции.

Жена — Ольга Ивановна Гетман (1908-1972), работала врачом. В браке у них родились сын Анатолий (1938-1967) и дочь Эльвина (1932-1996).

В октябре 1924 года Гетман был призван на службу в . В 1927 году он окончил Школу червоных старшин, после чего служил на командных и штабных должностях в различных частях. В 1937 году окончил Военную академию механизации и моторизации РККА имени И. В. Сталина. Участвовал в и , будучи начальником штаба — и. о. командира 31-й механизированной бригады. Возглавляя мотоброневой отряд, Гетман неоднократно проявлял героизм в боях, особенно отличившись в боях за сопку Песчаная и высоту Ремизова. С сентября 1939 года служил помощником командира 2-й механизированной бригады.

В сентябре 1941 года Гетман был назначен на должность командира 112-й танковой дивизии, во главе которой был направлен на фронт . Участвовал в , где его дивизия держала оборону под Серпуховом и Каширой. Во время 112-я дивизия нанесла контрудар по немецким танковым частям , очистив от противника шоссейную и железную дороги Тула-Москва. В ходе контрнаступления советских войск под Москвой дивизия Гетмана совместно с другими частями освободила ряд населённых пунктов Тульской и Калужской области, в том числе город Калугу.

В апреле 1942 года Гетман был назначен командиром 6-го танкового корпуса, во главе которого участвовал в боях на Западном и Северо-Западном фронтах, освобождении Украинской ССР, в том числе , Проскуровско-Черновицкой и операциях. В августе 1944 года Гетман был назначен заместителем командующего 1-й гвардейской танковой армией, участвовал в освобождении Польши, .

После окончания войны продолжил службу в Советской Армии, командовал бронетаноквыми и механизированными войсками Уральского, затем Закавказского военных округов. В 1949-1956 годах занимал должность начальника штаба — заместителя командующего бронетанковыми и механизированными войсками Советской Армии. В апреле 1956 года Гетман был назначен командующим Отдельной механизированной армией, части которой принимали активное участие в подавлении Венгерского восстания осенью того же года. С июня 1957 года он командовал 1-й отдельной армией, а с апреля 1958 года — Прикарпатским военным округом.

13 апреля 1964 года Гетману было присвоено звание генерала армии, а в июне того же года он был назначен председателем ЦК ДОСААФ СССР. Внёс большой вклад в развитие системы ДОСААФ, при нём во всех регионах СССР было построено большое количество домов технического обучения, учебных аэродромов, танкодромов, тиров и других объектов. Большое внимание уделял вопросам военно-патриотического воспитания подрастающего поколения, опубликовал ряд статей и очерков, посвящённых этому вопросу. При его непосредственном участии в 1966 году был разработан и внедрён комплекс нормативов по физической подготовке призывников «Готов к защите Родины». Избирался депутатом Верховного Совета СССР с 5-й по 8-й созывы, в 1961-1976 годах был кандидатом в члены ЦК КПСС.

В январе 1972 года Гетман оставил свой пост председателя ЦК ДОСААФ и был переведён в Группу генеральных инспекторов Министерства обороны СССР. Умер 8 апреля 1987 года, похоронен на Новодевичьем кладбище Москвы (участок 7, ряд 23).

Советский военачальник, генерал армии (13 апреля 1964). Герой Советского Союза (7 мая 1965). Родился 5 октября (22 сентября) 1903 года в селе Клепалы (ныне Бурынский район Сумской области Украины) в семье крестьянина. Окончил трёхклассную сельскую школу. В Красной Армии с 1924 года. Член ВКП(б) с 1927 года. Окончил Школу червоных старшин и оставлен в ней помощником командира взвода. С сентября 1927 года командовал стрелковым взводом в 44-й стрелковой дивизии, с 1928 года исполнял должность командира стрелковой роты. С мая 1929 года - помощник начальника оперативного отделения штаба 44-й стрелковой дивизии. С 1930 года вновь служил в Школе червоных старшин, теперь уже курсовым командиром. Затем был начальником полковой школы, политруком батальона, в Житомирском гарнизонном Доме Красной Армии. Окончил Военную академию механизации и моторизации РККА в 1937 году, назначен начальником отделения штаба 7-го механизированного корпуса в Ленинградском военном округе. С февраля 1938 года - временно исполняющий должность командира 31-й механизированной бригады Ленинградского военного округа, с мая того же года - начальник штаба этой бригады. С августа 1938 года - начальник штаба - заместитель командира 2-й механизированной бригады на Дальнем Востоке, но затем был понижен в должности до помощника командира бригады, а затем до должности начальника службы снабжения горючим бригады. В этой должности в августе 1938 года принимал участие в боях против японских самураев на озере Хасан, а в 1939 году - в боях в районе реки Халхин-Гол.

С ноября 1940 года - командир 45-й легкотанковой бригады, полковник (9.12.1940). С марта 1941 года - начальник штаба 30-го механизированного корпуса на Дальнем Востоке. Во время Великой Отечественной войны участвовал в боях на Западном, Северо-Западном, Воронежском, 1-м Украинском 1-м Белорусском фронтах. В начале войны из частей 30-го мехкорпуса была сформирована 112-я танковая дивизия во главе с полковником. Дивизия в ноябре 1941 года прибыла на Западный фронт, где участвовала в героической обороне Тулы, освобождении Калуги. В феврале 1942 года в связи с ликвидацией танковых дивизий в РККА дивизия была преобразована в 112-ю танковую бригаду, остался её командиром.

С апреля 1942 года - командир 6-го танкового корпуса. Генерал-майор танковых войск (30.05.1942). Сформировал корпус и в июле 1942 года во главе его вступил в бой в период Ржевско-Сычёвской наступательной операции. Затем до декабря 1942 года корпус воевал в последующих сражениях Ржевской битвы, без особого успеха и неся значительные потери. С марта 1943 года - в составе войск Воронежского фронта, участвовал в Курской битве и в броске от Курска к Днепру. За отличия в боях присвоено воинское звание генерал-лейтенант (21.08.1943), а корпус в ноябре 1943 года за массовый героизм личного состава и выдающиеся боевые достижения получил гвардейское знамя и стал именоваться 11-м гвардейским танковым корпусом.

Участвовал в Корсунь-Шевченковской, Проскуровско-Черновицкой и Львовско-Сандомирской наступательных операциях на Украине. С 25 августа 1944 года до конца войны - заместитель командующего 1-й гвардейской танковой армией, в этой должности участвовал в Висло-Одерской, Восточно-Померанской и в Берлинской наступательных операциях. За годы Великой Отечественной войны 20 раз персонально упоминался в приказах Верховного Главнокомандующего СССР И. В. Сталина. После войны на высоких командных должностях в СА: командующий бронетанковыми и механизированными войсками военного округа, начальник штаба - заместитель начальника бронетанковых и механизированных войск Советской Армии, командующий Отдельной механизированной армией. Генерал-полковник танковых войск (3.08.1953). С 1958 года - командующий войсками Прикарпатского военного округа. С 1964 года - председатель Центрального Комитета ДОСААФ СССР. С января 1972 года - военный инспектор-советник Группы генеральных инспекторов Министерства обороны СССР.

Кандидат в члены ЦК КПСС в 1961-1976 годах. Депутат Верховного Совета СССР в 1958-1974 годах.

Указом Президиума Верховного Совета СССР от 7 мая 1965 года за успешное руководство войсками, личное мужество и отвагу, проявленные в боях с немецко-фашистскими захватчиками в годы Великой Отечественной войны генералу армии (звание присвоено 13.04.1964 г.) присвоено звание Героя Советского Союза.

Похоронен в Москве на Новодевичьем кладбище.

Гетман Андрей Лаврентьевич [р. 22.9(5.10).1903, с. Клепалы, ныне Сумской обл.], генерал армии (1964), Герой Советского Союза (7.5.1965). Член КПСС с 1927. Родился в семье украинского крестьянина. Был рабочим. В 1924 добровольно вступил в Советскую Армию. Окончил военную школу (1927), Военую академию механизации и моторизации РККА (1937). В 1939 участвовал в боях на р. Халхин-Гол. Во время Великой Отечественной войны участвовал в боях на Западном, Северо-Западном, Воронежском, 1-м Украинском и 1-м Белорусском фронтах в должностях: командира танковой дивизии (октябре 1941 ≈ апреле 1942), командира 6-го, а затем 11-го гвардейского танкового корпуса (апрель 1942 ≈ август 1944) и заместитель командующего гвардейской танковой армией (август 1944 ≈ май 1945). После войны командующий бронетанковыми и механизированными войсками округа, начальник штаба и заместитель. начальника бронетанковых и механизированных войск. В 1958≈64 командующий войсками Прикарпатского военного округа. С июня 1964 председатель ЦК ДОСААФ. Депутат Верховного Совета СССР 5≈7-го созывов, кандидат в член ЦК КПСС с 1961. Награжден 4 орденами Ленина, 6 орденами Красного Знамени, орденами Суворова 2-й степени, Богдана Хмельницкого 2-й степени, Красной Звезды, несколькими иностранными орденами, а также медалями.

Смотреть больше слов в « »

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.

Авторитарный стиль

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип "кнута и пряника": выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о "винтике машины", который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль "отца", а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не "вымирающим", то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.

Демократический стиль

Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. "Мы не имеем возможности строго контролировать все нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности сотрудников положен в основу всей работы".

Делегирующий стиль

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например, в корпорации Microsoft.

Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.

Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре рынка.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: "Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи".

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией